眼见哀鸿一片，呷哺呷哺创始人贺光启不得不亲自下场。
2022年8月，贺光启重新出任CEO并紧急叫停“改革战略”。随后，他亲自推动了一系列纠错措施：2023年推出“50元以下套餐“回归性价比模式，叫停“呷哺X“品牌扩张并关闭亏损门店。
然而，这一系列纠错行动在执行过程中却未能充分评估加盟商管理和供应链适配等关键风险，导致转型效果大打折扣。
为此，呷哺呷哺为修正高端化错误付出了超10亿元直接成本：包括关闭“呷哺X“门店产生的1.2亿违约金、供应链减值0.8亿元、以及2023年为重启低价策略投入的2亿营销费用。更严重的是，仓促降价导致毛利率从63%暴跌至58%，形成“越纠错越亏损“的恶性循环。
为配合此前高端化转型而重金投入建设的中央厨房，因业务规模收缩导致产能利用率不足60%，每年产生超过3000万元的固定成本损耗。重启平价战略后，部分区域市场却频频出现食材断供情况，特别是牛羊肉等核心品类在2023年Q2的缺货率高达18%，严重影响了门店运营效率。
与此同时，外卖业务的扩张同样陷入“量增利减“的困境。大幅促销使外卖占比从2021年的15%快速提升至2023年的35%，但客单价被压缩至堂食的60%，叠加平台佣金和配送成本后，单笔订单利润率不足5%，仅为堂食业务的1/3。
更严重的是，外卖订单的快速增长挤占了堂食服务资源，导致翻台率进一步下滑至1.6次/天，形成恶性循环。单店经营模型持续恶化，2023年财报显示，成熟门店EBITDA利润率已从2019年的18%暴跌至7%，投资回收期从原来的14个月延长至28个月以上。
这种全维度的盈利能力退化，使得加盟商信心持续低迷，从而影响服务和品牌，进一步加剧了消费者弃选。
管理层动荡与战略摇摆形成了恶性循环
经营不善，管理层成为背锅侠。
在2021-2023年间，呷哺呷哺经历了三任CEO更迭：先是主导高端化转型的赵怡在2021年黯然离任，随后接棒的CFO杨淑娟仅任职7个月就仓促离职，最终创始人贺光启在2022年8月被迫重新出山掌舵。
这种“走马灯式“的高管变动，叠加从高端化到平价路线的剧烈战略反复，直接导致机构投资者大规模撤离。
数据显示，机构持股比例从2021年的42%断崖式下跌至2023年的19%，其中港股通持股更是从23%骤降至13.41%，专业投资者对其治理能力的彻底失望。
贺光启的纠错并没有带来新的变化，反而进一步加剧了呷哺呷哺的混乱。资本市场的惩罚来得快速而残酷。公司市值从2021年高峰时的近300亿港元缩水至2023年底的不足24亿港元，蒸发幅度高达92%，股价更是一度跌破1港元沦为“仙股“。
尤为触目惊心的是，其市盈率长期维持在-4.8倍的异常水平，这意味着市场已将其定性为典型的“价值陷阱“，即便投入巨额资金也难以扭转颓势。
凯度调研显示，61%消费者对呷哺呷哺品牌认知混乱。这种战略摇摆导致核心客群留存率跌至44%（2021年为68%），即便降价也未能阻止2023年营收同比再降12%。品牌溢价能力彻底丧失，客单价被永久性压制在55元以下。
行业“降维打击“时代
就在呷哺呷哺深陷战略摇摆泥潭之际，中国火锅行业已经进入残酷的“降维打击“竞争阶段。头部品牌纷纷通过精准定位抢占细分市场：海底捞2023年推出‘嗨捞火锅小酒馆‘，人均90-120元切入中端市场；巴奴毛肚火锅凭借专利毛肚技术和现熬菌汤，将客单价提升至160-180元；甚至蜜雪冰城也于2024年试点‘雪王火锅杯‘，29.9元套餐探索超低价赛道。
这些竞争对手通过清晰的品牌定位实现了“精准打击“，而呷哺呷哺在人均50-150元价格带的全面布局，反而使其在消费者心智中变得面目模糊。
2024年行业统计显示，呷哺呷哺同店销售额同比下滑14%，创下连续三年负增长的记录。与之形成鲜明对比的是，巴奴凭借产品差异化实现21%的同店增长，海底捞子品牌“嗨捞“也取得9%的稳健提升。
消费者认知进一步恶化：呷哺呷哺的品牌第一提及率从2018年的72%暴跌至2024年的43%，在20-35岁主力消费群中，“不知道呷哺主打什么“的受访者比例高达57%，“缺乏特色“已经成为其最突出的品牌标签。
火锅行业的盈利本质是“高翻台率×供应链效率“的精密算术，但呷哺呷哺的扩张策略却与这一逻辑背道而驰。
截至2022年巅峰时期，其门店数量突破1200家，但事后审计显示，其中超过30%的门店位于非核心商圈的次级位置。这些门店的平均翻台率长期徘徊在1.8次/天，显著低于行业2.5次/天的盈亏平衡线。2023年大规模关店150家的决策，虽然产生了1.2亿元的资产减值损失，但也暴露出此前选址标准的重大失误。
供应链体系的短板在价格波动期尤为致命。相比海底捞通过蜀海供应链实现95%的食材自供率，呷哺呷哺的中央厨房覆盖率仅为60%，导致其不得不依赖外部采购。2023年财报显示，其食材成本占比高达38%，比海底捞32%，高出6个百分点。当2024年国内牛羊肉价格同比上涨15%时，这一结构性缺陷被成倍放大。。
在行业集体拥抱数字化的浪潮中，呷哺呷哺的转型步伐明显滞后。截至2024年，其会员系统仅覆盖45%的消费者，远低于海底捞82%的数字化会员占比。
更关键的是，数据应用能力薄弱：门店订货仍然依赖店长经验判断，导致库存周转天数长达42天，比行业标杆企业多出15天。这种低效运营使其资金周转天数达到87天，较2020年恶化23天。
快速更迭的战略给团队带来持续动荡。内部数据显示，2021-2023年间区域经理级别离职率高达65%，新晋店长平均任职时长不足18个月。培训体系的崩溃尤为明显：2023年新员工岗前培训时长从原来的120小时压缩至40小时，直接导致服务质量下滑，进一步影响店效。
为何“凤还巢“难挽狂澜？
面对持续恶化的经营状况，呷哺呷哺在2025年7月高调推出“凤还巢“合伙人计划，试图通过员工持股和门店承包制来激活单店运营效率。该计划允许店长以30%比例入股，并承诺利润分成，理论上能够提升员工积极性。（这一形式早在十年前，海底捞就已经开始）
然而，现实数据令人失望：首批5家试点门店的运营数据显示，翻台率仅从1.8倍微升至2.0-2.1倍，远低于预期的2.5倍盈亏平衡线。
在品牌整体势能持续走低的大环境下，单店层面的改革难以扭转消费者流失的根本问题。2025年Q2客流量同比再降15%，证明这种“外科手术式“的局部改良无法治愈系统性病症。
2022年，呷哺整体翻台率已跌至1.8倍的历史低点，到2025年非核心商圈门店的这一数据更是下滑至1.5倍以下。对比行业标杆海底捞保持的3.2倍翻台率，呷哺的运营效率差距不断扩大。
这种下滑具有结构性特征：午市时段（11：00-14：00）的翻台率暴跌42%，说明其失去了上班族这个关键客群；而晚市客单价同比下降11%，反映消费降级趋势下，顾客主动减少附加消费。
这些数据共同指向一个残酷现实：呷哺的商业模式正在失去市场竞争力。
更令人感到意外和不解的是，在其核心业务面临着巨大的扭亏压力、艰难挣扎的关键时刻，呷哺呷哺居然在2025年4月做出了以8900万元的高价收购一家关联调味品公司的决策，这一举动显得尤为突兀和令人费解。
市场普遍质疑这一动作的真实动机：究竟是寻找第二增长曲线，还是试图通过关联交易掩饰主业疲软？
并购与经营不善的双重打击，使得呷哺呷哺的现金流状况持续恶化。经营活动现金流仅0.3亿元，较去年同期减少68%，应付账款周期延长至97天。这种“止血式“的亏损收窄，本质上是通过牺牲业务规模和市场地位换取账面数字的暂时好转。
暗藏玄机的2025半年成绩单
2025年上半年，呷哺呷哺通过战略调整实现阶段性减亏，但经营基本面仍持续恶化。
根据最新财报显示，该公司通过关闭87家低效门店及供应链优化，使净亏损同比收窄56.3%-61.8%，亏损额降至0.92-1.07亿元。
然而，这份“成绩单”的改善主要依赖收缩战略，其核心业务指标呈现全面下滑：营收同比暴跌18.9%至19亿元，同店销售额下降12.4%，经营现金流更缩减至0.3亿元。
更为严峻的是，这种“止血式”的业绩改善难以持续：一方面，剩余门店平均翻台率仅1.9次/天，另一方面，应付账款周期已延长至97天，显示供应链承压加剧。
换句话说，这种“改善”是通过收缩战线、减少业务规模来实现的，而非通过提升单店盈利能力或市场份额来实现的。这种做法虽然在短期内能够减少亏损，但长期来看，却可能进一步削弱公司的市场竞争力和业务发展潜力。
呷哺呷哺深陷持续亏损泥潭：2021年首度报亏2.93亿元后，亏损态势逐年加剧，四年累计亏损高达12.43亿元。叠加2025年上半年0.92-1.07亿元的亏损，公司在过去四年半内的累计亏损总额已突破13亿元大关。
截至2025年8月5日，资本市场对呷哺呷哺一致看衰。机构投资者大规模撤离，南向资金（港股通）持股比例从23%骤降至13.41%，机构整体持仓比例已不足10%，市场流动性极低。由于股价长期低于1港元，公司面临港股强制退市风险，市盈率（PE）为-4.8倍。
呷哺呷哺如此境地，还有救吗？早前写过一篇关于呷哺呷哺的文章，观点不变：餐饮行业作为特殊服务业，两大核心最为重要：一是食品安全与质量，二是客户服务与品牌塑造。再花哨的包装、科技都无法替代食客真是的感受。
另外，老板要听得进劝，也要懂得放手。海底捞的成功也正是张勇的果敢勇气和海纳百川的智慧使然。如果当年他一味的坚持要扩大加盟，跨界出租车，恐怕早已尘归尘土归土。
呷哺呷哺还是要长点记性。