肯德基，又双叒叕被曾经的“老对手”买走了。
2025年12月22日，曾持股麦当劳中国28%股权的全球私募巨头凯雷集团（Carlyle Group），正式敲定凯雷亚洲合伙人对韩国肯德基的收购。这笔交易的具体金额虽未对外披露，但据韩媒报道，有知情人士表示，本次收购对价约为2000亿韩元（约1.35亿美元、9.72亿元人民币）。
这并非凯雷首次拿下肯德基——2024年7月，凯雷以8.35亿美元（约58.5亿元人民币）的总价完成对日本肯德基超1200家门店的全资收购。
在全球通胀持续挤压餐饮行业利润空间、消费需求加速迭代升级的行业大背景下，2025年以来，肯德基、星巴克、哈根达斯、汉堡王等头部跨国餐饮品牌的区域业务频频挂牌出售、易主换手。从亚洲到欧美，这类资本运作接连落地，已成当下餐饮行业的核心趋势。
韩国肯德基，
三年内估值涨了186%
韩国肯德基，这家1984年在首尔开出首店的快餐品牌，自2017年起的特许经营方是韩国KG集团，而它最近三年内经历了两次转手。
2023年初，韩国本土投资机构Orchestra PE从KG集团手中，以约700亿韩元的对价收购了肯德基韩国的全部业务；短短两年后，Orchestra PE便敲定将其以约2000亿韩元的价格转售给全球私募巨头凯雷集团。
两次交易间隔不足三年，韩国肯德基的估值直接翻了近三倍、涨幅超186%。这不是“冤大头”接盘，而是肯德基韩国从长期经营低迷、财务承压的困境中，实现了业绩回暖。
此前肯德基韩国曾深陷经营颓势，不仅门店数从巅峰300余家缩减至200家，还一度陷入技术性资不抵债的困境，2020年营业利润仅7.7亿韩元（约400多万元人民币）。
而在业绩触底后，肯德基韩国实现了复苏。据披露，其2024年全年营业利润同比大增469%，达164亿韩元（超8000万元人民币），创下历史新高。
在Orchestra PE入主后，其通过注入资本纾解肯德基韩国的财务压力，同时推动菜单本土化优化、外送渠道深耕等轻量运营调整，叠加品牌自身的经营改善，策略成效逐步显现。
从市场规模来看，肯德基在韩国的门店体量本就不及老对手麦当劳。截至目前，肯德基韩国在全国布局超200家门店，门店数量较巅峰时期有所缩减，而麦当劳在韩门店数约400家，肯德基的门店规模约为麦当劳的一半。
这并非韩国消费者对西式快餐的接受度低——恰恰相反，韩国是全球人均炸鸡门店密度最高的市场之一，本土炸鸡连锁品牌遍布大街小巷。肯德基想要在韩国市场站稳脚跟，既要直面麦当劳这类跨国快餐巨头的竞争，还要与本土头部炸鸡品牌展开博弈。能在如此激烈的竞争格局中，从经营低谷中走出并实现营收创新高，印证了肯德基韩国经营能力的修复与品牌本身的韧性。
如今，韩国肯德基的控股权再度易主，这次的接盘方仍是凯雷集团。至此，凯雷同时拿下了日本肯德基与韩国肯德基的全部经营权。
卖了麦当劳，
凯雷转身拥抱肯德基
凯雷集团此番敲定收购肯德基韩国业务，实则是其布局亚洲快餐赛道的一环。
2016年，麦当劳总部打包出售东北亚业务时，凯雷曾牵头与韩国Maeil乳业组成财团竞购麦当劳韩国业务。然而，最终因彼时麦当劳韩国连续多年亏损、2021年营运亏损达到278亿韩元，叠加双方价格未谈拢，此次收购告吹。这次擦肩而过，为后续凯雷布局麦当劳中国和肯德基埋下了伏笔。
无缘韩国麦当劳后，凯雷将目光投向了更大的市场。2017年，凯雷联手中信资本斥资20.8亿美元，拿下麦当劳中国及香港业务，其中中信持股52%，凯雷持股28%，麦当劳全球仅保留20%股权，凯雷与中信共同主导麦当劳中国的本土化运营。
在中信和凯雷的赋能下，麦当劳中国迎来高速扩张期，2017至2023年，门店数量从约2500家翻倍至超6000家，中国也一跃成为麦当劳全球第二大市场。
资本的本质终归是择机退出，这场投资也迎来了完美收官。2023年11月，凯雷宣布将持有的麦当劳中国28%全部股权出售给麦当劳总部，交易于2024年1月完成正式交割，麦当劳全球持股比例由此从20%增至48%。
此次退出被业界评为凯雷极具成功的一笔投资：六年时间里，凯雷助力麦当劳中国完成数字化转型与版图扩张，最终提现约18亿美元，实现了6.7倍的投资回报。
事实上，在筹备退出麦当劳中国的阶段，凯雷已悄然调转投资方向，将目光精准锁定在百胜集团（Yum！ Brands）旗下的肯德基阵营，开启了全新的快餐赛道布局。
凯雷的亚洲餐饮布局步步为营、节奏清晰。2021年，凯雷率先斥资约8000亿韩元（约43亿元人民币）从Anchor手中收购韩国本土头部咖啡连锁品牌A Twosome Place（途尚咖啡）的控股权，目前该品牌在韩拥有约1700家门店，稳居韩国咖啡市场核心梯队。
2024年5月，凯雷再下一城，以8.35亿美元（约58.5亿元人民币）的对价，从日本三菱商事手中全资收购肯德基日本公司并完成私有化退市，截至2025年，肯德基日本的门店数量已达1277家。
如今凯雷敲定以2000亿韩元（约9.5亿元人民币）收购肯德基韩国全部股权，交易预计2026年上半年完成交割，至此凯雷正式将日本、韩国两大东亚核心市场的肯德基收入囊中，两大市场肯德基门店总数超1470家，构筑起其在亚洲快餐赛道的核心版图。
在快餐核心赛道，凯雷始终紧盯大型跨国餐饮品牌，还曾接洽布局印度市场头部的肯德基、必胜客特许经营商Sapphire Foods，尽管最终并未达成合作。
值得一提的是，凯雷在今年入局星巴克中国的股权竞购并走到最后一轮，足见其对亚洲餐饮核心资产的布局野心。
在本土餐饮与细分赛道，凯雷的布局同样多元。除了控股韩国途尚咖啡，还收购过日本居酒屋连锁Chimney公司75%的股权，2023年还拿下了中国台湾头部回转寿司品牌争鲜26%的股权，与创始家族达成联合控股，也曾布局中国本土火锅品牌小肥羊等标的。
凯雷的餐饮投资逻辑，从始至终都清晰且统一，更是经过市场验证的成熟范式——瞄准全球头部连锁餐饮品牌的区域核心业务，通过全资收购或合资的方式拿下控股权，凭借自身雄厚的资本实力与成熟的运营赋能能力，帮助标的优化经营、提升业绩、做大估值，再择机通过股权退出实现高额收益。
这家管理资产规模约4740亿美元的全球顶级私募巨头的野心从来都不是做单一品牌的财务投资者，而是立志成为跨国餐饮资产的整合者与价值赋能者。
如今手握肯德基日韩两大核心业务，凯雷已然成为亚洲餐饮赛道里不可忽视的资本玩家。而从咖啡到寿司、从火锅到快餐，凯雷在餐饮领域的多元布局从未停歇，这场围绕全球餐饮核心资产的布局，显然还远未到终点。
跨国连锁餐饮频频被卖
近两年，全球消费服务业正迎来一轮产业重构，连锁餐饮赛道的变局尤为鲜明。
多家国际知名餐饮巨头密集出现股权转让、品牌易主与业务重组的动作，而这一轮调整的核心特征高度统一——外资品牌逐步放权，资本接盘成为主流。
一向以中国市场直营模式著称的星巴克，今年也迈出了放权的关键一步。2025年11月4日，星巴克官宣与中国博裕资本成立合资公司，博裕资本将持有合资公司至多60%的股权，星巴克仅保留40%股权并退居品牌授权方。这笔交易估值采用无负债无现金口径约40亿美元，星巴克由此放弃在华控股权，引入本土资本作为大股东。
星巴克的放权是内外压力下的必然选择。一方面，星巴克中国近年的增长动能放缓，财年营收增速降至个位数，增长瓶颈愈发明显；另一方面，本土咖啡品牌的竞争攻势猛烈，瑞幸、蜜雪冰城等本土玩家持续攻城略地，倒逼星巴克的客单价一路下滑，2024年度星巴克全年收入仅增长0.56%，净利润下滑8.8%。
为守住客流，坚持高端“第三空间”定位的星巴克不得不加入价格战，这种妥协也让其盈利优势不断被蚕食。而博裕资本作为蜜雪冰城等本土消费品牌的核心投资方，深谙中国消费市场的运营逻辑，星巴克正是看中了这一点。
此番股权变更后，星巴克计划借力本土资本加速下沉市场布局，将现有的8000多家门店拓展至2万家，同时还能通过股权转让一次性回笼约24亿美元资金，缓解其在北美市场转型的财务压力。星巴克的这场股权调整，是巨头的“大象转身”，既是面对市场竞争的无奈之举，也是审时度势的战略取舍。
无独有偶，就在星巴克敲定交易的同一周，另一大国际快餐巨头也完成了在华业务的资本更迭。2025年11月10日，汉堡王中国官宣与CPE源峰达成合作协议，后者斥资3.5亿美元（约25亿元人民币）拿下汉堡王中国约83%的控股权，其母公司RBI仅保留17%的股权，汉堡王中国就此正式“卖身”本土PE机构。
汉堡王的此番易主，根源在于其在华长期的经营颓势与水土不服。数据显示，汉堡王中国的门店数量在2023年达到1587家的峰值后持续收缩，目前仅剩约1250家，两年内净关店超250家；业绩层面同样惨淡，其系统销售额从2023年的8.04亿美元降至2024年的6.68亿美元，2025年前三季度进一步缩水至4.81亿美元，单店年均销售额仅40万美元，在汉堡王全球主要市场中排名垫底。反观汉堡王在韩国的单店年销售额约120万美元，法国市场更是高达380万美元，悬殊的差距印证了其本土化运营的失败。2025年，汉堡王中国关店超百家，大量加盟商陷入亏损泥潭。
在此背景下，RBI选择将中国业务交由本土资本打理，CPE源峰接盘后计划通过注资扩张、品牌重塑重振汉堡王。
这一选择也契合了外资快餐巨头在华的发展常态：2017年起麦当劳中国便由中信资本牵头控股，麦当劳总部仅持有次要股份；肯德基与必胜客的中国业务，则由百胜中国独立运营并完成本土上市。
“西方品牌+中国资本”的组合模式，已然成为外资餐饮品牌深耕中国市场的行业标配。
不止在中国，这场餐饮品牌易主收缩的浪潮正蔓延至亚洲、席卷全球，多国市场的国际连锁品牌均在近年开展战略收缩、股权更迭乃至业务剥离。
与肯德基同为百胜集团旗下核心品牌的必胜客，2023至2025年持续被纳入集团战略评估范围，百胜集团2025年11月更官宣启动必胜客全面战略评估，不排除出售该业务的可能性，背后核心原因是必胜客在欧美市场的持续衰退。
2020年，必胜客美国最大特许经营商NPC申请破产，关停300家门店并出售剩余927家门店；2025年10月，英国必胜客特许运营商DC London Pie再度进入破产管理程序，直接关闭68家堂食门店及11个外卖点，成为必胜客今年最受关注的破产重组事件。即便必胜客中国门店数已突破4000家且持续增长，也依托下沉市场的小型店模式轻装上阵，其传统正餐业态仍在全球多数市场持续缩减战线。
可口可乐在2019年斥资39亿英镑收购的Costa，也在2025年传出拟整体出售的消息。这个曾与星巴克正面抗衡的国际咖啡品牌，在星巴克的品牌壁垒与瑞幸等本土咖啡的性价比围剿下增长乏力，最终沦为可口可乐计划剥离的非核心资产。
曾凭借高端定位风靡中国市场的哈根达斯，其母公司美国通用磨坊也在2025年拟出售中国内地的门店业务，选择退出自营模式转而交由代理运营，背后仍是品牌增长乏力、市场份额被本土冰淇淋品牌持续蚕食的现实。
值得关注的是，外资品牌的战略调整不只局限于餐饮赛道。法国运动零售商迪卡侬也筹划转让中国区30%的股权。外资消费品牌在华的业务重构，不是单一赛道的调整，而是席卷整个消费服务业的行业浪潮。
结语
本土品牌后来者居上并非偶然，而是源于成本、渠道与商业模式的三重创新：低价小店的业态布局降低了运营成本，社区下沉的渠道策略触达了更广泛的消费群体，供应链自产的模式则牢牢把控了成本定价权，这些优势叠加，让本土品牌拥有无可比拟的价格竞争力。
在快餐领域，肯德基中国门店已超1.2万家、麦当劳约8000家，但本土快餐品牌华莱士的门店数量已近2万家，塔斯汀门店数也有约1万家；咖啡赛道的格局更为鲜明，本土咖啡连锁瑞幸的门店超2.6万家，新秀库迪咖啡也有1.8万家门店，二者的规模均远超星巴克中国的8000家。
面对这样的市场变局，外资餐饮品牌赖以生存的品牌溢价与标准化运营模式逐渐失效，昔日的光环不断褪去，它们唯有主动调整打法——或是出让股权引入本土及头部资本赋能经营，或是关停亏损门店、优化业态结构。这都是外资品牌为适配新的市场环境做出的自救之举。
下一个站上资本谈判桌的餐饮巨头，又会是谁呢？